從中國消費市場的變量,看未來20年如何演進?
2019-04-15 14:09 便利店 潘金菊 社區團購

從中國消費市場的變量,看未來20年如何演進?

未來10-15年,城市的履約系統核心依然是到店,這里面孕育著很多業態升級的機會。

中國的消費市場,正在成為資本與創業者關注的焦點。消費人群的迭代,不同層級市場的差異,以及媒介方式的變化,都在衍生出大量的創業創新機會。

 

而在整個消費零售市場中,相比于線上紅利逐步消失,線下零售依然大有可為,尤其社區商業這塊,在服務體驗和便利性上的突破,將讓一批優秀消費企業走出區域,成為新一代的零售服務基礎設施。

 

在近日舉辦的野草新消費兩周思想趴-暨社區零售產業沙龍上,寬窄創投創始合伙人潘金菊從中國消費市場的三大變量,差異性,以及到店模式的核心壁壘等方面,分享了對中國消費市場與社區零售的深入思考。

 

此前擁有多年零售投資經驗,投資過鄰幾便利、鮮生活、每一天便利等項目,讓潘金菊在這塊見解獨到,“中國消費市場是一個非均質多元經濟綜合體,如果日本是消費市場的池塘,中國則是汪洋大海,它的吸附和容納能力非常強。

 

面向未來,她認為,未來10-15年,城市的履約系統核心依然是到店,這里面孕育著很多業態升級的機會。

 

以下系潘金菊分享實錄,經野草新消費編輯:

    

作為一家消費零售早期基金的創始人,今天我也是作為一個創業者,和大家分享對中國消費市場的思考,未來10到20年將會如何演進?

 

消費本質上是關于人的事情。日本消費社會研究專家三浦展在《第四消費時代》一書中說到:消費不僅是勞動力的再生產過程,也是人性逐步釋放的過程。我延伸了一下,消費是一個結果,是外在自我表達,也是標簽。

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我認為中國當下的消費市場,有三個核心變量。

 

1、第一大變量:消費者

 

大家可以看到,中國的80、90、00后,分別是2.28億,1.74億,1.26億,占總人口比重是42.66%,這個比例在2020年會超過45%,這個人群的消費占比,在2020年會達到市場消費的53%。

 

不同年齡層的消費理念和體系,其實也在發生非常明顯的變化。例如,一位90后男同事,會在早上洗漱時看美妝博主直播,他已經用眼霜了。

 

試想十年之后,2030年90后是31到40歲,80后是41-50歲,00后是21-30歲,這些核心消費者的消費比例會發生什么變化,他們的需求點到底在哪?

 

2、第二大變量:中國消費市場,非均質多元經濟綜合體

 

太陽底下無新鮮事。我們通過研究日本、歐美、臺灣的消費周期,看一個國家從貧窮到富裕,從消費市場、消費業態,到最后的履約系統的演進過程,可以得到很多啟發和借鑒。

 

今天中國的核心社會宏觀數據,和日本在1974年到1990年這個階段比較接近。日本那時候正處在高速發展的消費升級時代,涌現了很多創新渠道和創新品牌。比如1972年的大創生活館、1984年的優衣庫。而中國自2012年之后,正在經歷著日本這個階段,大量的新渠道和新品牌會集中涌現。

 

很多人問,中國會像日本一樣失去20年嗎?我的答案是不會。如果把日本比作消費市場的池塘,中國則是汪洋大海,它的吸附和容納能力非常強。

 

中國消費市場是一個非均制多元經濟綜合體。所謂非均制,是指很多不同階段的經濟體疊加在一起的垂直組合。

 

非均制一方面體現在地域收入差距大。根據2017年全國31省及直轄市人均可支配收入顯示,上海居民人均可支配收入達到58988元,而西藏卻只有15457元,相差3.8倍。

 

另一方面體現在受高等教育程度。中國在這塊與發達國家差距懸殊,中國受高等教育的人口比例為15%,而日本、美國基本上達到50%。

 

因此,中國市場不簡單是一個日本,可能是日本加菲律賓,再加韓國。我們看拼多多覺得是消費降級,看盒馬生鮮又覺得是在升級。其實是因為中國太龐大了,里面存在非常多元的機會。

 

3、第三大變量:媒介在變化

 

中國的媒介在變化,過去像美國寶潔等消費品,是通過大量的電視和報紙等媒介來樹立品牌。但今天中國除了電視這個傳統媒介還留存之外,媒介整體開始分散,變得多元化。

 

媒介的變化直接影響著中國的消費品,并催生出了很多本土品牌。比如我們會在迪貝卡上買自有品牌的衣服,或者在有好東西買水果。

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基于剛剛所說的幾個變量,我們在全球視野下觀察到一些有趣的差異性,并從中看到了中國未來的一些機會。

 

第一,中國擁有極為強大的C端。例如支付寶、餓了么這樣幾億月活的APP,在全球都很少見。中國的移動互聯網在信息科技時代的發展,會比任何一個國家都強大,甚至超過美國。

 

第二,中國擁有獨特的基礎設施——騎手。借助騎手,美團和餓了么等很多創新模式才能夠實現O2O,實現最后一公里的輻射。我們也在考慮,線上騎手和線下零售結合的可能,但這種結合是否可持續,還存在未知數。

 

第三,具有中國特色的零售布局。不管是沃爾瑪,還是阿里、美團,任何一個消費領域的擴張,都是標準化、工業化、資本化、集約化。

 

但中國的特點是,信息科技化和傳統消費擴張的階段是混雜在一起,并形成了阿里、騰訊、美團、京東的零售布局。我們會認為,今天中國線下消費零售市場和美國相比,還落后很多年。但在移動互聯網方面,其實和美國做的差不多。

 

尤其是中國移動互聯網的流量壟斷趨勢很明顯,2017年淘寶、京東兩大平臺的零售獲客成本是250元/人,社會網購總額占社會零售總額15%,社交電商也在發展,分走了一部分流量,但大量的消費市場依然在線下。

    

那中國消費市場未來10-20年的機會在哪里?我們覺得中國城市消費的核心,依然是購買到商品和享受到服務的履約系統。社區商業的升級需求就非常典型,而目前下沉市場的實體供給也比較匱乏。因此,中國未來大量機會是在線下的消費零售市場。

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在線下零售的各種業態中,現在大家最關注的是社區團購,確實有大量資本涌入,但我覺得目前存在幾個問題:


1、盈利問題


社區團購可以在短期迅速爆發,但要回答一個問題,怎么掙錢?美團2018年度訂單量是63億多,2016年每單的履約成本是8.3元,2017年是7.89元。所以核心在于你的客單價和毛利率,最后能不能承受這個履約成本,這樣才能把商業模式跑通。

2、模式問題

 

社區商業在歐美占到60%,中國只有30%。大家都知道雖然房地產高速發展,但缺少配套的商業規劃。我覺得現在市場的方向是對的,即圍繞最后一公里,做社區商業服務的創新和升級。

 

那未來的方向是什么?

 

一是生鮮社區店。

 

生鮮社區店這個方向是非常受認可的,因為這是家庭支出里的剛性需求,以后可能是跟便利店結合,也有可能是純生鮮店。

 

二是折扣超市。

 

臺灣2000萬人口有11000家連鎖便利店。截至2018年12月底,在臺灣,7-11有5300多家,全家有3000多家。這個密度和滲透度已經足夠高了,但在此背景下,仍然出現了奉行低價策略的臺灣消費合作社——全國聯合社(簡稱全聯社,Pxmart),現在有1000家門店。

 

全聯社在過去五六年之所以能夠崛起,一是有大量資金支持,二是做了生鮮品類,現在已占到全聯社近20%銷售額。三是建立了一個高效的組織體系,它的物流系統和信息化系統做的很好,而且深入社區。

 

全聯社在實現平價且毛利水平18%的情況下,通過高效的組織體系讓門店運轉起來,這是它核心的能力建設,很難被模仿。

    

未來10-15年,線下還有很多品類業態升級的機會。城市的履約系統核心是到店,而在對應的消費場景中,要么能提供線上無法替代的極致服務體驗,也就是第三空間,要么讓消費者能足夠便利的買到好商品,所見即所得。

 

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在線下零售,除了社區團購和折扣店,便利店依然是我們在關注的一個重點。

 

便利店是高成本的連鎖行業,它要建倉,建物流,要有一個非常強大的總部去賣商品,還要建前端門店、培訓人員。這種高成本的模式最后只能靠有質量的規模化,才有盈利可能。

 

所以區域便利店的未來在哪里?我覺得很簡單,就是在區域里做更高密度的滲透和規模化,這是短期內第一步要做的。

 

首先是要規模化。你讓別人掙到錢,供應鏈只是一種結果,前提是因為有了規模化,你才有能力去建立供應鏈優勢,沒有人會因為人情給你低價。這需要資金支持,兩年來我們看到一些資本在投便利店,尤其是本土便利店,是一個很好的現象。

 

其次,怎么樣才能更好的規模化?無非是兩種模式。

 

一是直營,你自己開店。在北京,算上房租和人力成本單店至少要準備100萬,所以資金需求會非常大。

 

二是加盟,讓別人來開。日本、臺灣連鎖便利店90%都是加盟店,10%是直營店。而要通過加盟做好規模化,就需要一套非常好的連鎖加盟體系。

 

這一點日本7-11做的最好,7-11的工廠、物流中心、門店、店員大多不是自有的,它用了一套非常高效的組織體系,能夠協調好從商品開發、物流配送到門店管理等整個生產運營過程。

 

我們和北京7-11負責人聊,他說北京7-11加盟培訓7天,第一天的培訓內容是教你怎么把地板拖的又快又干凈。在一定程度上,能不能把這套組織體系高效、規模化地構建起來,是他們最核心的能力建設。

 

再次,如何有質量?從更大的框架來看,有以下兩點。

 

1)選城市。

 

因為便利店的核心毛利水平在30%-35%。如果鮮食占比高,毛利會高一點,剩下無非是房租、人力、店裝修成本之類的。

 

今天中國的便利店,在食品制造這塊和日本還存在著很大差異。這是商品本身的供應鏈,即中國食品制造行業上游供應鏈造成的現狀,所以要改變這個東西,還是需要時間的。北京7-11開了這么多年,就扶持了一家叫呀咪呀咪的生鮮食品廠。

 

而且我們發現,中國區域的本土便利店,在沒有融到錢的時候,依然有空間讓他開一家店,掙一家店錢。美國TOP10零售公司中做得特別好的,大多是從三四線城市起來的零售參與者,他們的成本結構也能實現開一家店掙一家店的錢。所以,中國便利店在未來的零售市場中,還有非常大的市場空間。

 

2)要有足夠的時間和空間

 

因為競爭非常小,所以需要打磨出一支非常強勁和有戰斗力的零售團隊。

 

臺灣7-11其實是統一商超演變出來的,他們第一年就開了14家店,在3個城市開了2個倉。便利店企業在線下摸索,需要真的扎在這個行業里面,一個個能力建設出來。

 

互聯網把流量打穿,就能華山論劍了。但線下不一樣,從供應鏈、營運、選品等等層面,你要會好多套武功,才能夠初步有體系地干這個事,這是線上線下團隊的差異之處。

 

那么,互聯網團隊怎么進入線下市場呢?可以看看便利蜂,莊辰超是作為非常典型的互聯網創業者,進入到一個非常艱難的行業。相比于傳統便利店,便利蜂在北京前端的門店質量,門店迭代,以及進化速度,都非常快,但也確實花了不少錢。

 

要把這塊做好,我認為還是要認真地扎下去,找到了合適的團隊,并和原有互聯網團隊真正融合在一起,打磨出一個具有線下強勢開店能力的零售團隊,那就會產生很多新的機會和空間。 


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